kaiyun网页版登录入口kaiyun官方下载App采购问题是企业永恒的话题，采购的成本关系到企业的利润命脉，只要是成本端能够下降的话，就能够给企业在采购成本或者是制造成本带来空间，对企业的销售利润和企业的销售额的增长都是有明显助益的。

　　据统计，企业成本下降10%，它的销售贡献有的甚至能达到23%，仅仅采购环节它下降一个点的成本，对企业的利润可以带来增长5%以上，甚至是10%以上。

　　所以，在采购环节出现任何纰漏，对企业的竞争力都是很大的打击，最终影响企业经济效益。所以每家公司都将得力的员工放到采购的岗位，并且希望通过有效的绩效管理能够给企业带来良好的竞争力。可是往往事与愿违，很多企业绩效做偏了。

　　2001年，英国爆发了一场大型口蹄疫，导致英国一年时间里有700多万的牲口被感染，直接经济损失是近百亿英镑，并且疫情向周边扩散，对法国、荷兰、爱尔兰等欧盟国家都产生非常大的影响。这场可能是历史上最严重的动物传染灾难之一，英国政府为了这个防止一系列的扩散，关闭了国家公园和自然保护区，关闭了部分地区的旅游，欧盟也禁止英国的牛肉及奶制品的进出口。对于英国的牧民来说，同样也是一场巨大的灾难。

　　为了防止疫情扩展，同时也要保证牧民的利益，英国政府出台了一系列政策，提出以疫情爆发前的市场价格来收购、销毁患病的牲口，希望以此来控制疫情的传播。但让人匪夷所思的是，疫情不但没有控制，反而加倍泛滥扩展，这大大出乎了政府的预料。

　　而真实的原因也很简单：疫情爆发后整个畜牧业的市场直线下降，相关产品的价格直线降低，由于政府出了高价，于是引导了牧民利益最大化——他们把没有问题的牲口也想尽办法感染上疫情。如此一来，不仅没有阻止疫情扩展，反而加重了传播。这则严重的事件实际上就是告诉我们：这是错误的绩效管理，是错误导向的指标带来的巨大危害。

　　直到政府发现了问题，调整了收购价格，才最终扼制了疫情的发展。调整好指标就能使事件发生神奇的逆转，这就是绩效的威力，这就是指标的魅力。

　　三是内部合力问题——孤军奋战，导致事倍功半，虽然在采购端的采购人员非常努力，但是最后效果并不理想。

　　有一家大型制造业企业很具有代表性，它是一家研产销一体化的传统制造企业，年销售规模5个亿左右，该行业整体利润水平较薄。该企业毛利不到三成，其中原材料占了38%以上。这家公司非常重视采购人员的绩效管理，尤其在采购的成本管控方面，他们一直在不懈努力。2015年该企业定的指标是要求采购成本下降8%，采用的参考数据是参照去年同期的采购成本数值。开云Kaiyun

　　由于当年整个行业出口比较旺盛，行业处于增长的势头。行业整体增长造成了旺盛的需求，原材料水涨船高，价格一路上涨，要做到维持采购成本已经是比较困难了，何况是下降8%的采购成本。通过不懈努力，材料成本最后下降了5%，但是开发新的供应商、小型供应商产能、供应链衔接等问题，造成了供货方面花费了较长的时间来磨合，导致了他们的产品从生产到销售的全面竞争力下降，甚至出现了断购原材料的极端情况。在不到一年的时间里，就让公司从行业的第一梯队掉到了第二梯队。

　　到了2016年，公司立刻进行了调整，控制成本的策略没有改变，而是把限制较大的“硬性指标”——同比采购成本下降值，调整为行业基准线，以行业的基准线来做为下降比例的参考。虽然把“闭门造车”改成了“随行就市”，但市场的波动再次给了企业一个耳光。2016年上半年由于市场销售行情不理想，整个行业均采用降价保量的方式来应对压力，然而这种外部压力因为各种原因，虽然被企业的管理人员知晓，却无法传达到公司内部，形成内外联动。最后导致了降价销售等同于亏本销售的结局。

　　董事长说，如果不卖产品，市场份额被对手挤占蚕食，所以“不卖”就是等死；卖的话却越卖越亏，所以“卖”就是找死。到了下半年，终于熬到头了，行情好转了，但是新问题出现了。到了下半年行情好转一点，主推的紧俏产品经常断购、断货，原因是原材料供应没保障。所以老板一气之下把采购总监、采购经理全部解职了，然而新招来的人居然比前任干的更差。很多企业在绩效管理上经常走偏，明明要的是利润，却天天盯着成本，以为成本就等到利润，明明要的是市场竞争力，却总是盯着价格，以为价格就是竞争力，错把成本当利润，错把价格当竞争力。

　　4N绩效根据该企业的行业特点，提出供销比价法。采购总结的指标，由过去简单、孤立的降价方式，改为以市场为导向，以销售实际利益捆绑实行共进退的模式。将采购和销售捆绑在一起，市场发生变化，立刻调整采购价格。目的就是要把供和销紧密的捆绑在一起，整个公司从外到内实行联动。

　　指标出来以后，接下来就是策略，我们要找到达成目标的一个对策，没有策略的支撑，即使目标是对的也是无效的。我们找了很多对策，我从两个方面做分享，第一个就是一定要做好指标背后的技术管理，我们说指标的背后是什么？是管理。指标调整管理方向，整个都要变。指标出来了，整个的策略要跟上去。

　　我们首先讲一下管理的问题，如何去调整？采购总监的成本管控指标出来之后，有三个改善措施。

　　通过对采购原材料制定ABC分类控制管理办法，识别到底哪些是我们核心产品物料，哪些是公司的主力产品物料，哪些是公司的新品物料。通过原材料ABC的分类，明确物料管理要求。同时根据大客户的性质或者物料的要求，聚焦在整个市场的要求下，倒逼采购，整个策略围绕并且聚焦在这些物料上。

　　在内部设立了“成本看守”——成本会计岗位，由成本会计来实时地监测分析企业的购销情况。他在采购的整个执行过程中，为他们提供后台专业技术的支持。

　　定额管理是很多公司做得不到位的，也做的不大好的。内部的费用开支也好，采购原材料也好，需要有一个标准化的要求。凡是能够建立定额的地方，都应该实行定额管理。比如说原材料的消耗是不是要定额？通过我们的采购审批流程来确保快速响应，同时又减少风险，这就是通过内部的定额管理来降低损耗，采购一定的金额实行审批制。

　　对外完善企业的供应商管理。有些公司整个采购管理是非常粗放的，哪怕是一个供应商管理很多公司也没做到位。在上述的企业案例中，4N绩效对企业的供应商按照物料情况，分为四类供应商：

　　第一类是一般供应商。物料的价值比较低，物料的用量不大，整个资金占不多，并且在市场上能买得到，采购风险比较低的，企业生产经营对它依赖度不高的供应商，我们把它称为一般供应商。例如办公用品、普通设备、药品等。企业与这样的供应商维持一般的交易关系就可以。控制的重点是降低采购管理费用，减少采购频次，控制资金的占用。

　　第二类是杠杆供应商。其特点是采购风险虽然比较小，但单位采购时间里面采购金额相对比较大。市场上选择较多，供货充足。企业要求这些采购人员具有相对比较充分的专业知识。对杠杆供应商管理的主要采取的措施是加大杠杆，降低价格。

　　第三类就是战略供应商。很多公司没有有效识别战略供应商，这家企业的问题其实出在这里——没有识别出对企业关键产品提供重要原材料的供应商，建立起重要的合作关系并加以有效的管理。没有对战略供应商进行很好的管控，千篇一律降成本，最后把自己给降得很惨。那什么叫战略供应商？我们一般的界定就是对那些采购风险比较大，实际采购金额大，对企业的成本控制比较关键的战略性的物资。这些物资往往在市场上比较缺少，或有时是某些大型企业、国际化集团巨头把控的。我们真正要做的就是把关系维护放在战略供应商上，聚焦在战略供应商，与他们签订长期的合作关系。

　　最后一类是瓶颈供应商。4N在辅导企业里面很多客户，会发现独家供应商，这个物资只有这家供应商有。对于瓶颈供应商，要维护好关系，做好长期的合作，通过有效搭配的组合，提高对稀缺资源的掌控能力。虽然金额小，但是风险大，不能在关键问题上捡了芝麻丢了西瓜，很多公司高层很清楚，但是到采购执行的时候就出问题。为一个保险丝，几毛钱的保险丝，导致停工，甚至整个车间停了。因此在对待瓶颈供应商上，要做长远的思考。

　　财务部门设立成本看守，通过成本会计过程的管控，从财务的角度，根据定期的供销数据汇报，出现异常时做警示和通报，并且给出财务专业的指导，从这个角度，把财务部门纳入到合力体系中来；质量管理部门控制成本，也是在提效。质量部门整个管控体系要监控产品品质，防止不良和损耗；销售部门在主推大客户销售这一块重点发力，不断的开发优质大客户；采购部根据公司的整个采购要求，维持企业的竞争力；信息管理部让信息自动生成，把优秀的管理经验固化下来，优化流程。

　　总结：通过对采购成本的管理，把整个成本就有效地降下来，同时实现了非常可观的收益，它原来采购成本占38%，毛利不到三成，最后实现了毛利接近了40%，是个不错的一个成绩。关于采购绩效管理，关于成本管控如何做，我们从指标的管理，从指标的内部合力，希望给大家一个启发。开云Kaiyun